2020,学会归零 ——后疫情下的白酒会迎来哪些变化?

受新冠疫情的影响,除了奋战在一线的各界人士,绝大部分人春节放假回家就被关在家里,中国经济仿佛按下了暂停键,大地一片沉寂,然而沉寂之下的各种骚动,以及并未暂停的一些经济体,至今才一月,已经让宅在家里的白酒业内人士开始集体反思,影响已经不可避免,自己能不能看过这场灾祸?后疫情下的白酒行业会迎来哪些变化?又该如何应对。

疫情对比:消费带来报复性增长是否会来

鉴往知来,有业内人士把新冠疫情地影响与2003年的非典时期相比较,因为两次疫情对白酒影响的因素大致相似,而这两个时间段在白酒的产业周期上也有一定相似度。

那么2003年前后,中国白酒的产业发展历史事实究竟如何,我们从中是否能够找出有益于当下产业洞察与预测的历史借鉴?

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表一

1997年

1998年

1999年

2000年

2001年

2002年

2003年

2004年

2005年

2006年

产量(万千升)

801.3

781.73

574.16

502.26

476.11

420.19

331.35

312

349.37

411.06

销售收入(亿元)

508.42

476.19

515.44

510.24

499.41

495.88

546.42

516.35

719.67

944.42

中国酒业协会披露的数据显示,2003年~2005年,中国白酒的总产量持续下滑,销售业绩缓慢攀升。而这一趋势从1998年已经开始,非典疫情对白酒产业发展的震荡相对有限。

也有另一份行业调研的数据显示,从2000年到2001年中国白酒产量出现一次大的飞跃,然后在非典之后再次跌入低谷。(如表二)但这一数据并不为行业所采纳,因为该统计中的“异常”数据,与白酒产业发展史实不符。

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表二

1997年

1998年

1999年

2000年

2001年

2002年

2003年

2004年

2005年

2006年

产量(万吨)

781.79

574.33

502.26

476.11

816.72

739.57

647.49

311.7

349.37

397

但从上述两个表格我们可以看出,非典之后的白酒均未出现因为消费者心态变化而带来的报复性增长,只是加速了产业整合的步伐,因为2003年正处于白酒上一轮产业调整周期的最后阶段,而市场需求已经进入品牌消费时代,白酒行业有人欢喜有人愁。有些企业的销售业绩并未受到非典疫情的影响,而有的企业则出现了业绩的震荡。如表三。笔者在某线上论坛与白酒企业家讨论时曾提出,无论非典还是新冠,疫情对白酒的影响相对有限,应保持中性乐观态度。但疫情之下,各白酒企业也是半江瑟瑟半江红,非典前后中国白酒企业的市场变化也同此理,品牌优势明显的企业获得较快增长,尤以茅台为甚。而品牌优势稍弱的品牌则在震荡之后快速反弹,不具有品牌优势的企业则举步维艰。

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企业

2002

2003

2004

茅台

18.35

24.01

30.1

五粮液

57.07

63.33

62.98

泸州老窖

10.45

11.77

12.82

汾酒

5.15

6.26

8.37

水井坊

10.52

9.18

7.94

古井贡酒

5.26

5.59

5.97

衡水老白干

2.63

2.61

3

酒鬼酒

3.83

3.50

4.85

沱牌舍得

8.48

7.46

8.04

伊力特

3.57

3.22

3.01

(各白酒上市公司主营收入变化,单位:亿元。数据来源:各上市公司年报)

综上所述,大的疫情对白酒的影响相对滞后,也相对有限。尤其是非典时期对白酒的影响,以及当时白酒所处的产业调整的发展阶段,和当下也有较高的相似度。

综合社会、经济、市场、渠道、消费,以及产业格局等各个环节的因素,笔者认为新冠疫情的影响大约将在第四季度看出端倪。业内人士多数认为此时白酒行业按下了暂停键,这一说法并不准确,至少消费者没有按下暂停键,受疫情影响宅在家里的广大消费者,消耗白酒的各种需求客观存在,各种自斟自饮、云酒局,以及盘点家中藏酒,甚或用高度白酒替代医用酒精,等等,各种消费行为并未停止,虽然消耗量比正常情况下要低,但这恰是白酒品牌强化品牌认知的黄金时期。所以说,尽管此前不同品牌所处的竞争环境和优劣势不同,我们在中性乐观的前提下,需要认清定位、积极应对、认准趋势、科学举措,从疫情中寻找机会,通过各种科普方式,增加消费者对品牌的美誉度,强化消费者对于品牌的正面认知,从而打一场翻身仗。

趋势反思:应对市场变化必须时刻保持归零心态

新冠疫情加速了白酒行业高分化的产业调整步伐,那么白酒企业该如何应对?笔者从“九力五转变”等方面浅谈个人观点,仅供参考。

首先是,正确处理战略洞察力与企业决策力的关系,从朝前看向迈开腿转变。

疫情之下,业内人士首先想到的是大环境究竟会发生什么变化,然后想到对企业自身都会产生哪些影响。谈及前者,多数持乐观态度侃侃而谈,谈及后者,往往悲悲切切不知所云。那么大环境对企业自身究竟有多大关系?有的企业家认为没有太大关系,也有的企业认为关系极为密切,不同态度背后,是企业所处的不同环境和发展阶段,以及企业家对趋势洞察的不同所决定的。

那么疫情的冲击究竟有多大,笔者认为应当仅把其是为市场变化的某一个因素足矣。因为白酒的企业经营和品牌打造是“百年大计”,从诞生到成长至少需要20年以上的时间,期间将经历多少次的经济周期、产业调整和骤变危机,这就决定企业必须要具有足够强大的抗风险能力,面对危机,看清道路固然重要,但躬身入局更重要,面对消费行为的短时变化,及时调整经营重心,抢抓消费心智。

从2003年前后各白酒企业业绩变化的趋势来看,品牌影响力强的企业往往会在逆势中增长,其中关键因素就是该品牌在消费心智中的认可度较高。

相比较疫情的影响,产业调整的基本趋势并未改变,未来白酒市场消费的基本盘如何变化?头部企业的占比究竟有多高?市场变化对企业自身的影响具体有多大?在思考诸多问题的时候,我们往往会发现,想得再多也不会改变自身命运,快速决策和执行才快速捕捉到市场需求,从而找到适合自己的增长点。

其次,正确处理历史传承力与时代创新力的关系,从闭环发展向开源共享转变。

作为民族传统中的优势产业集群,传承历史基因是白酒企业战略管理中的核心要素之一。然而白酒能够在众多传统民族产业中脱颖而出,离不开行业集体性与时俱进的创新,不断引进新科技、新技术对传统的技艺和产品加以传承与创新。

然而白酒企业的创新发展多数是以构建产业闭环为前提的,无论是产业链、供应链,无不如此。然而时过境迁,白酒的传承与创新需要真正走向开放共享。

非典之后白酒产业进入快速发展阶段,是在2006年之后,也就是3G应用在中国的快速普及,智能手机的进入和普及,改变了人们的生活方式,进而倒逼商业生态的变化,再倒逼制造业的变革。彼时的白酒与时俱进的主题之一,是“白酒+互联网”。我们经常说,3G改变社交、4G改变生活、5G改变社会,互联网的快速迭代与进化,正在影响人类文明和社会形态的发展与变革。

2020年是5G应用起飞的元年,4G时代我们连接的智能终端有50亿台的话,5G时代连接的智能终端数量将达到500亿台,这500亿台智能终端将涵盖公共设施和智能生活的八大场景,人类正式进入物联网时代。届时的白酒与时俱进的主题,将变成“互联网+白酒”,闭环式的创新无异于封闭和保守,开源共享的创新将使互联网成为白酒企业传承与创新的基础能力。

再次,正确处理品牌影响力与市场动销力的关系,营销重心从渠道管理向消费体验转变。

不管是否受到新冠疫情的影响,白酒行业已经面临品牌影响力与市场动销力的双重考验。

传统的营销方式,品牌企业通过大力度、简单粗暴的广告投放强化市场氛围,渠道经销商顺势而为分销产品,捕捉消费需求和实现商品订单成为企业营销的主体内容。简言之,企业和经销商渴望以最低的成本实现销售的转化,我们称之为“赚快钱”。

然而5G时代的到来,AI技术赋能了消费者获取知情权的能力,同时也赋予了白酒企业与消费者直接沟通的平台和机会。当然,AI不是万能的,也不是完美无缺的,面对复杂多变的终端末梢,也需要探索有效的模型。而且新技术并不能直接解决获客和订单问题,重在提升企业的经营效率。

再次,产品表现力与消费感知力的关系,从大单品思维向场景思维的转化。

在本轮产业调整中,消费问题始终是核心课题,而解决这一和新课题,就必须要正确处理产品表现力与消费感知力的关系,既要用消费者容易感知的语言和方式讲述产品的优势,也要让消费者能够真切感受到产品的优势。产品表现力,我们称之为“硬质量”,消费感知力,我么称之为“软质量”。过去我们为了强化产品的表现力,着重打造的是大单品,而消费感知力则需要更多柔性的供给,就需要我们根据消费者多样化的需求,提供全场景思维的产品和服务。

历史经验证明,每逢大灾大难,感受生命脆弱之余,人们的心态都会发生不同程度的变化,有的人会及时行乐心态,希望自己过得好一点,有的人反思生命价值,希望做有益社会的事情。

新冠疫情之下,白酒行业的人士也普遍捕捉到这一点,提出未来自饮消费的比重将增加,社交消费的比重将减少,并把这一趋势变化作为白酒市场未来增长的新常态。

笔者认为,这是疫情之下白酒消费的短期趋势,对未来消费形态变化的影响究竟有多大,还不能确定,但任何一种消费习惯的形成、培育和扩大,需要白酒同仁的积极引导。另一方面,自斟自饮消费习惯的形成,更加有利于理性饮酒、文明饮酒、健康饮酒消费风尚的形成,更加有利于白酒企业与消费者交互平台的建立,也更加有利于白酒行业健康持续的发展。

社会心态的变化也会促使白酒的社交属性发生变化,如何用酒来表达感情和诉求,需要企业为消费者提供更多个性化的柔性解决方案。

最后,战略定力,从十全十美向抱残守缺转变。

许多白酒企业在回顾历史发展的时候,往往把2003年前后作为一个重要的历史拐点。但这一变化和疫情无关,自然也和非典之后的报复性消费无关。准确地说,2003年以后白酒企业的快速增长,与当时白酒企业普遍优化调整产品结构有关。从外部环境来看,品牌消费需求升级,市场需要品质更优、更高价位的白酒来满足消费需求,价格成为品牌的价值标尺,高档酒的市场泡沫也开始出现;从内部环境来看,1989年以后白酒产能快速扩张,尤其优质白酒产能的积累已经能够满足市场需求的变化;从政策环境来看,受2001年以来白酒五毛钱从量计征消费税的影响,企业普遍研发中高档白酒,以提升企业的利润率;中高档酒市场诸侯遍地,逐鹿争雄风靡一时。

然而在激烈的市场竞争中,大部分白酒企业的战略选择力求十全十美、全面覆盖,白酒同质化现象愈演愈烈,“一口三香”、“诸香和谐”的白酒遍地开花。更有甚者,有些企业追逐热门品类,放弃自身特色,求一时之快。这是零和竞争下的恶果,而产业长久发展需要的是市场竞合游戏。

如果我们纵观白酒改开40余年来的发展轨迹,会发现诸多热门品类都是各领风骚一段时间,盲目追捧者全部折戟沉沙,坚守自己者静待花开。

在业绩增长固然重要,但核心能力的打造更加重要,而没有战略定力,打造核心能力就无从谈起。因为没有笃定的战略定力,团队的精力倾注、企业的资源配置、消费者的品牌认知就会经常发生漂移,品牌资产也就成了一盘散沙。

因此笔者最后一条建议是,不管自己现在的处境如何,坚守自己、抱残守缺,用最真实的一面和用户做朋友。

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